4 alledaagse vragen die je nooit mag stellen… of toch wel?

De Toekomstbus leidinggeven

Het stellen van vragen is een waardevolle vaardigheid voor leiders. Door de juiste vragen te stellen kan een leider anticiperen op veranderingen en kansen grijpen.

Maar hoe een vraag gesteld wordt is belangrijk. Door vragen te stellen kunnen medewerkers echt betrokken en gemotiveerd raken. Maar een fout gestelde vraag zorgt juist voor negatieve gevoelens. David Cooperrider, professor aan de Case Western Reserve University, stelt dat vragen die gericht zijn op sterke punten, met positief taalgebruik, veel nuttiger zijn voor organisaties dan vragen met een negatieve insteek.

Dat vragen moeten leiden tot betrokkenheid en motivatie klopt. Datzelfde geld voor een provocatie. Een techniek die je toe kunt passen als je moe bent van het vragen stellen en het resultaat nog steeds niet behaald is. Als je provoceert ben je verrassend en sta je over het algemeen lijnrecht tegenover de zogenaamde ‘normale’ gang van zaken. Je doel is niet anders. Zorg dat je beiden onder de knie krijgt en kies dan willekeurig uit je mogelijkheden.
De vier vragen op een rij…
Warren Berger (auteur) heeft vier voorbeelden van hele normale vragen die je beter niet kunt stellen op een rij gezet. Wij vullen zijn uitleg aan met een provocatieve mogelijkheid.

“Wat is het probleem?”
Volgens Warren Berger: Dit is een vraag (of een variatie erop, zoals Wat gaat er fout? Wat is de grootste bedreiging?) die vaak gesteld wordt. Sterker nog, het is de openingsvraag bij 80% van de vergaderingen. Het is een vraag die uitgaat van problemen en zwakheden. De organisatie zal gericht zijn op het oplossen van deze problemen in plaats van focussen op sterke punten en kansen. Het is beter om de vraag positief te benaderen: “Wat doen we goed en hoe kunnen we daar op voortbouwen? Wat is de ideale uitkomst en hoe kunnen we dat bereiken?”

Als je provoceert vraag je juist naar het probleem. Echter de intentie achter de vraag is absoluut afwijkend van wat hiervoor wordt gezegd. Namelijk je vraagt naar het probleem om het vervolgens absoluut fantastisch en geweldig te vinden. Uiteraard leg je ook uit waarom het zo fantastisch is en welke voordelen het oplevert. Vervolgens stel je met een grote glimlach vast dat je dit ‘probleem’ nog veel meer zou moeten doen. Het gevolg: iedereen luistert met grote ogen en vindt dat dit probleem zeker wel aangepakt moet worden. Er ontstaat een intrinsieke motivatie.

“Wie zijn schuld is dat?”
Volgens Warren Berger: Er moet een zondebok aangewezen worden, terwijl er natuurlijk veel meer mis is gegaan. De vragensteller probeert met deze vraag vaak de aandacht van zichzelf af te leiden. Een betere vraag zou zijn: “Hoe kunnen we samenwerken om zwakheden het hoofd te bieden” Zwakheden worden dan geïdentificeerd en aangepakt en de schuldvraag is minder belangrijk.

Als je provoceert wijs je juist een zondebok aan. Maar wederom is je doel anders. Namelijk je doet het met zoveel drama, waarbij je de zondebok zelfs het opwarmen van de aarde in de schoenen schuift… zodat iedereen zich realiseert dat het onzin is om een zondebok te zoeken. Het probleem moet worden opgelost en we zijn allemaal verantwoordelijk.

“Waarom doe je het niet op deze manier?”
Volgens Warren Berger: Deze vraag lijkt misschien slechts een suggestie, maar als een leider deze vraag stelt wordt dat meer gezien als het opdringen van de wil van de leider. Op deze wijze een vraag stellen is een verkapte vorm van controle. Het is beter om medewerkers de ruimte te geven het op hun eigen wijze te doen en met hun eigen ideeën te komen. Medewerkers kunnen soms op weg geholpen worden door te vragen: “Hoe ben je van plan dat aan te pakken?”.

Als je provoceert doe je geen van bovenstaande. Mocht een medewerker binnen komen en twijfelen over zijn capaciteiten om iets op te pakken dan zou jouw reactie eerder zijn: “ik zag jou ook al binnenkomen en ik dacht: hem gaat dit nooit lukken!” Pas dan creeer je echt een intrinsieke motivatie en gaat de persoon er hard aan werken om het goed te doen.

“Hebben we dat niet al eens geprobeerd?”
Volgens Warren Berger: Natuurlijk mag een leider vragen stellen over voorgestelde strategieën, maar dan is de toon waarop vragen worden gesteld zeer belangrijk. Deze vraagt klinkt neerbuigend en defaitistisch. De voorgestelde strategie zou nu beter kunnen zijn, omdat er beter over nagedacht is of omdat de timing beter is. Het is daarom beter om te vragen: “Als we dit nog eens proberen, wat zou er anders zijn dit keer – hoe zou dit de uitkomst beïnvloeden?”

Als je provoceert ben je helemaal happy als we voor de 37ste keer in dezelfde valkuil stappen. Dat heeft namelijk alleen maar voordelen. Misschien niet voor het bedrijf, maar toch zeker wel voor de medewerkers in de organisatie. Tenslotte kunnen zij nog jarenlang door. Houden ze hun werk in stand zonder dat ze er energie in hoeven te stoppen en (het allemooiste) er verandert gewoon niets. En dat is fijn, want van veranderingen houden wij niet…
Tot slot
Berger sluit af met een aantal algemene adviezen. Voorkom dat je vragen stelt die veroordelend klinken in plaats van onderzoekend. Vermijd vragen die de indruk wekken dat je als ouder tegen een kind praat. En stel nooit een vraag als je geen antwoord wilt.

Wij sluiten af met de volgende algemene adviezen. Een provocatie wordt alleen als een provocatie herkent als hij niet met een negatieve insteek wordt geplaatst. Daarmee zijn wij het geheel eens met David Cooperrider. Je doet het slechts om anderen verder te helpen. Niet om gemeen, onaardig of gewoon maar eens hard en direct te zijn. De juiste intonatie en non-verbale communicatie maken dat jouw opmerking een strijdkracht oproept in de gewenste richting.