Stressers en drukdoeners

stressmanagementStressers en Drukdoeners

Stress, spanning, druk… hoe vaak gebruik jij deze termen? En hoe vaak hoor jij deze termen? Soms worden ze gewoon geroepen omdat je er dan ‘bij hoort’. Iedereen in ons bedrijf zegt namelijk continu dat ze druk zijn en stress hebben. Schijnbaar zijn we belangrijk als we druk zijn/doen. Mag je mensen die gestrest zijn/doen provoceren? In dit artikel krijg je meerdere tips aangereikt.

Wat zorgt voor stress?

Mensen met continue stress… dat is niet goed. Van teveel stress wordt iemand ziek en dat wil je voorkomen. Dus ga je het gesprek met die persoon aan. Waar komt de stress vandaan?

  • Ligt het aan het werk (geen uitdaging, geen invloed, eentonig enz.)
  • Ligt het aan de mensen om je heen (chaoten, geen draagkracht of pestgedrag, enz.)
  • Ligt het aan veranderingen (reorganisaties, herorganisaties, nieuwe leidinggevende/collega’s enz.)
  • Ligt het aan zijn eigen gedrag (te perfectionistisch, geen nee kunnen zeggen, doemdenker, veeleisend naar anderen enz.)

Interne en externe situaties kunnen voor stress zorgen. Hoe meer inzichten je daarin hebt hoe beter je kunt helpen. Sommige situaties vallen ook onder het kopje time-management (zie daarvoor ook ons vorige artikel) en daar kun je iemand heel goed met humor uitdagen zijn probleem aan te pakken.

En de meelopers dan…

Stress moet je serieus nemen en bespreekbaar maken. Al dan niet met humor en uitdaging. Maar doe je dat ook met de ‘meepraters’? Ik kwam ze vaak tegen in mijn rol als HR adviseur. Als ik een collega vroeg om een kop koffie te drinken dan was het standaard antwoord… Geen tijd! Druk, druk, druk en stress… Maar druk doen is wat anders dan druk zijn.

Kies er in die gevallen voor om wat anders te doen. Daag deze drukdoener eens uit met een paar verrassende en verfrissende uitspraken.

  1. Kies voor het accepteren van zijn druk zijn en vergroot het tot het absurd is. Fantastisch dat iemand nergens tijd voor heeft… Zonder hem zou de organisatie ook ten onder gaan. Jij zou wensen dat je ook zo veel belangrijk werk te doen hebt.
  2. Kies ervoor de oplossing tot een nadeel te bestempelen (of een groot probleem). Namelijk als deze drukdoener wel mee zou gaan voor een kop koffie dan loopt de organisatie ook direct in de soep. Sommige dingen kunnen gewoon nooit wachten tot later en de theorie dat vele problemen vanzelf oplossen geldt uiteraard alleen voor anderen…
  3. Kies voor een one-liner en laat de drukdoener met een lach weten dat je hem inderdaad al zag lopen en dacht… hij heeft echt voor niets anders tijd dan voor zijn werk.
  4. Kies voor een stereotypering en laat de drukdoener weten dat mannen inderdaad vaker druk zijn dan vrouwen en nooit gemist kunnen worden achter hun bureau.
  5. Als je voor een one-liner of de stereotypering kiest, kun je hem nog afmaken met het uitdagend serieus nemen van de stress. Dat kun je doen door overdreven je zorg uit te spreken en je collega te vragen of hij ook al last krijgt van lichamelijke klachten. Het beste is deze uit te splitsen in werkelijk klachten zoals slecht slapen, huilerig zijn, concentratieproblemen enz. voor een uitgebreide lijst verwijs ik je graag naar www. stressplein.eu. daar staan ze mooi voor ons opgenoemd.

Wat kies je? Waarschijnlijk zeg je nu dat dat afhangt van de situatie en de persoon. En dat is ook zo. Je voelt vanzelf aan wat bij jou en bij de ander past.

Over de grens?

Heb jij het gevoel dat dit te ver gaat… Stel dat je het mis hebt en dat iemand echt stress heeft? Bovenstaande uitdagende opmerkingen zijn dan misschien niet terecht, maar ze zullen wel een snaar raken bij de andere persoon. Het probleem komt veel sneller aan het licht en diegene met stress gaat eerder naar zichzelf kijken om zijn probleem op te lossen.

Ook al heb je iemand geraakt, weet dat mensen veerkrachtig zijn. Met andere woorden, wees niet te bang om je uit te spreken. Mensen lachen sneller dan je denkt en dat werkt heerlijk relativerend.

Time-Management! Hoezo?

time-management-tekeningTime-management! Hoezo?

Wat is er nu fijner dan geleefd te worden door de waan van de dag, het druk te hebben met de klusjes waar je baas of collega continu mee op de proppen komt en je belangrijk te voelen door al het werk (en ieders werk) op je te nemen? Een provocatief gesprek over time-management kan maar zo op deze manier starten.

Geen tijd!

Mensen die moeilijk hun tijd kunnen managen zouden naar een cursus time-management moeten gaan. Maar ja, het meest gehoorde excuus om dat niet te doen is: “geen tijd”. En dan is de cirkel weer rond. De oorzaken van te weinig tijd kunnen divers zijn.

  1. De werkdruk neemt voortdurend toe.
  2. Je hebt weinig mogelijkheden zelf je werk in te delen.
  3. Je bent afhankelijk van anderen in je werk.
  4. Je baas is een chaoot.
  5. Je eigen gedrag.

Mijn time-management is belabberd, dat komt met name door mijn eigen gedrag. Ik stel zeer regelmatig de foute prioriteiten. Ik heb wel bewondering voor de flexibiliteit van de medewerkers met een chaotische baas. Hij komt continu binnen hollen met opdrachten die NU moeten gebeuren. Stel je voor dat je dan ook nog afhankelijk van anderen bent om iets te regelen… Het geeft ook stress als je niet zelf je tijd in kunt delen. Mocht je iets willen plannen, dan gaat dat gewoon niet. En dan als laatste nog de continu toenemende werkdruk. Hoeveel efficiënter kun je nog worden?

Adviezen

Mocht je ooit slechte ‘time-managers’ hebben geadviseerd, dan weet je waarschijnlijk ook dat dat geen makkelijke klus is. Te weinig tijd hebben betekent ook dat er zeer weinig rust en ruimte in het hoofd is om na te denken over een verandering. Voor je het weet vervalt hij weer in het oude gedrag. Hoe goed de adviezen ook zijn over bijvoorbeeld

  • het stellen van prioriteiten door onderscheid te maken tussen belangrijk en urgent,
  • het meer en beter plannen,
  • het vermijden van verstoringen,
  • het vaker nee zeggen (oei die is moeilijk),
  • het sneller ter zake komen,
  • het meer delegeren enz. enz.

In theorie klinkt dit voor de over drukke collega allemaal fantastisch. Morgen gaat hij daar gelijk mee aan de slag… Maar morgen komt de chaotische baas weer binnen hollen en gaat voor je het weet alles weer op de oude voet verder.

Geef rust en ruimte in het hoofd

Bij een hoofd dat overloopt met werk is het vaak niet handig om er nog meer werk bij te stoppen. Want dat is precies wat je doet met die goede adviezen. Daar moeten ze ook mee aan het werk! En wellicht gaan ze even opgelucht je kantoor uit om daarna gefrustreerd te raken omdat ze iets anders zouden willen doen, maar het niet kunnen want het is te druk…

Deze mensen hebben rust en ruimte in het hoofd nodig en dat kun je heel goed bereiken met humor en uitdaging. Zoals je in de introductie van dit artikel kon lezen, complimenteer je de uitermate drukke persoon. Bijvoorbeeld met zijn flexibiliteit en zijn dienstbaarheid (bij de chaotische baas) of het feit dat hij nooit klusjes ‘in de prullenbak’ gooit. Zelfs niet als ze onbelangrijk en niet urgent zijn. En sommige mensen kunnen nu eenmaal slecht plannen. En dat is fijn want ze staan altijd klaar voor iedereen die wat aan ze vraagt. Het zijn geen horken die je afwijzen als iemand anders een gezellig praatje wil maken (bij verstoringen op het werk) en ze beseffen zich heel goed dat als zij het werk niet doen het noooooit goed komt in de organisatie (bij niet delegeren).  En waarom zou je snel ter zake komen… het onderhouden van de onderlinge relatie kost tijd! Je wilt toch niet onaardig gevonden worden?

Waarom zou je dit doen?

Bovenstaande opmerkingen zijn heerlijk verrassend en verfrissend voor de slechte ‘time-manager. Hij had ze nog niet eerder gehoord (al dat andere wel), en waarschijnlijk moet hij er zelfs even om lachen…. en dan kan het echte proces beginnen! De lach geeft ruimte in het hoofd, het zorgt dat hij inzichten krijgt en vanuit een intrinsieke motivatie (dus niet een extra opdracht erbij) gaat besluiten een paar dingen anders te doen.

Werkt het altijd?

Nee, niet als de werkdruk echt te veel is voor 1 persoon en ook niet als iemand weinig invloed uit kan oefenen op anderen waarvan hij afhankelijk is. Maar in al die andere gevallen wel. Dus kijk eens goed naar je collega of je medewerker en onderzoek waardoor hij het zo druk heeft. Complimenteer hem vervolgens en heb er samen even plezier over. Ik beloof je dat de ontspanning op zijn gezicht is goud waard is.

Hoera! Eindelijk een goede sfeer

goede sfeer

Hoera! Eindelijk een goede sfeer

Succesvolle teams of afdelingen hebben over het algemeen een goede onderlingen samenwerking en de sfeer is goed. Als leidinggevende faciliteer en stimuleer je de afzonderlijke leden om de hoogst haalbare resultaten te behalen. Ieder lid levert zijn specifieke bijdrage en gezamenlijk wordt er gewerkt aan het uiteindelijke doel. Maar waar begint het?  

 

De kip of het ei

Als een team goed samenwerkt wordt onder meer aan de volgende voorwaarden voldaan:

  • Iedereen streeft hetzelfde gemeenschappelijk doel na.
  • Individuele afspraken leiden ook tot het behalen van die doelen.
  • Iedereen voelt zich betrokken bij het grotere geheel.
  • Onderling is er sprake van waardering en respect.
  • Iedereen levert een bijdrage aan een goede onderlinge sfeer.

Maar waar begint de goede, productieve en constructieve samenwerking? Bij het kennen van het gemeenschappelijke doel? Bij het voelen van betrokkenheid? Of toch eerder bij de goede onderlinge sfeer?

De basis

Een goede sfeer zorgt voor gelukkige medewerkers. En dat is belangrijk want gelukkig werken leidt direct tot meer productiviteit. Medewerkers die gelukkig zijn willen samenwerken resultaten behalen. Als je aan deze basis voorwaarde voldoet volgt de rest. Maar hoe zorg je voor deze basis? Wat is daarvoor nodig. De basis vereisten is eerlijkheid en openheid. Collega’s moeten contact durven te maken over zowel positieve als negeatieve zaken. Empathy, verdraagzaamheid en de bereidheid om in contact te blijven zijn hierbij uiterst belangrijk. Pas daarna kan gesproken worden over grotere gemeenschappelijke doelen.

Provoceren leidt tot een goede sfeer

De basis kan aanzienlijk sterker worden als het team elkaar liefdevol durft te provoceren. Elkaar met humor en uitdaging aanspreken betekent dat je een goed contact moet maken en houden. Je moet de wens hebben om gezamenlijk beter te worden en het leuk te hebben. Daarnaast moet je je goed realiseren wat je wilt. Hoe ziet die positieve afdeling met de juiste sfeer eruit? Als je daar geen woorden aan kunt geven, weet je ook niet met welk doel je provoceert. Een provocatie plaats je tenslotte omdat je een verandering teweeg wilt brengen die voor iedereen positief is.

Daarnaast leidt het lef om te provoceren tot openheid en eerlijkheid en dat komt een afdeling altijd ten goede. Resultaat verzekerd!

Wil jij dit ook voor jouw afdeling?

Denk je dat jouw team ook klaar is voor het leggen van een goede basis? Neem dan contact met ons op. Eén ding is zeker als je leert provoceren… Lachen mag!

De vergadering verbeteren met provocaties

Vergaderen met provocaties

Hoe verlopen vergaderingen bij jou? Hoe graag zou jij deelnemers eens door elkaar willen schudden omdat ze het proces vertragen of verstoren? Velen kennen de irritaties. Vergaderingen die uitlopen (al dan niet omdat de deelnemers te laat binnen komen) of vergaderingen waar (weer) geen beslissingen worden genomen. Maar ook de dwarsliggers, breedsprakigen, stille Willies of die mensen die liever een onderlinge discussie voeren… Je wilt ze ongetwijfeld graag eens ‘met duurzaam resultaat’ aanspreken. De vraag of dat in een vergadering ook provocerend kan wordt ons regelmatig gesteld.

Hoe zou het moeten?

Een vergadering bereid je voor. Er is een agenda waar duidelijke doelen op staan. Dus geen teksten als ‘bespreken leaseauto’s’, maar liever een daadkrachtig onderwerp als beslissen over terugbrengen van het aantal leaseauto’s. De agenda wordt tijdig verstuurd naar de juiste deelnemers met de benodigde stukken.

Ook is het handig rollen te verdelen. De voorzitter en de notulist zijn meestal wel duidelijk, maar ook een discussieleider aanwijzen kan nuttig zijn. Hij kan ervoor zorgen dat iedereen bij het gesprek wordt betrokken en hij kan langdradige verhalen afkappen.

Als het dan allemaal goed gaat, heeft iedereen zich voorbereid, wordt er naar elkaar geluisterd, wordt er voortgeborduurd op elkaars opmerkingen en wordt er constructief gesproken. Beslissingen worden genomen en de tijd wordt bewaakt. Fantastisch dus.

Provoceren op het proces

Maar hoe vaak verloopt de vergadering minder goed en erger jij je wezenloos aan bepaald gedrag? Waarschijnlijk vaker dan je lief is. Kun je dan een provocatie plaatsen die duidelijk maakt dat het vertoonde gedrag niet handig is en geen enkel doel dient? Ja het kan! In een vergadering provoceren heeft het meeste effect als je de provocatie plaatst over het proces en niet over de persoon. Als je die ene persoon gaat provoceren op zijn gedrag dan is de kans groot dat het onderlinge contact niet goed is en dat jouw intentie niet de vereiste positiviteit uitstraalt.

Wat kun je doen? Onderzoek bij jezelf waarom bepaald gedrag zo vervelend is en wat dat betekent voor de vergadering, het bedrijf of het team. Breedsprakige mensen zorgen er bijvoorbeeld voor dat de agenda niet binnen de vereiste tijd wordt afgerond (er zijn vast nog meer consequenties). Vervolgens bedenk je wat daar het voordeel van is. (Het zou kunnen dat hierdoor dat ene beladen onderwerp, waar een beslissing over moet worden genomen, weer niet aan de orde komt.) Dat ‘voordeel’ dramatiseer je en gebruik je (met de juiste intonatie en een lach) in een provocatie.

Bijvoorbeeld:

Doordat er nu tekort aan tijd ontstaat kunnen we gelukkig het beladen onderwerp X weer uitstellen en er zeker geen beslissingen over nemen. Het mooie is dat we er dan ook nog steeds niet mee aan de slag kunnen. En dat is goed! want het is ook een spannend proces en zolang we niet starten kunnen we ook geen fouten maken en er dus niet verantwoordelijk voor worden gehouden. Je kent het spreekwoord van het hakken en de spaanders? Precies; Dus zolang er niet gehakt wordt, vallen er ook nog geen spaanders. Ik kan me ook nog voorstellen dat van uitstel afstel komt. Waarschijnlijk willen we dat ook veel liever… Steekt tenminste niemand zijn hoofd boven het maaiveld uit!

Conclusie

Op het gedrag van één persoon provoceer je (liever) niet.  Je spreekt dus niet direct de breedsprakige persoon aan. Als je dat wel wilt doen, doe het dan na de vergadering en doe het dan persoonlijk. Tijdens een vergadering kun je zoeken naar de consequenties van bepaald gedrag voor het proces, voor de organisatie of voor het team… Iedereen laat tenslotte de tijd verstrijken door deze breedsprakige deelnemer… En vergeet niet je goede intentie door te laten klinken. Boze, gefrustreerde of venijnige opmerkingen worden niet als een provocatie opgevat en zullen zeer waarschijnlijk niet leiden tot het gewenste doel

Intrinsieke motivatie werkt!

extrinsieke motivatie

Intrinsieke motivatie werkt

Wat motiveert mensen? Met andere woorden hoe kun je ervoor zorgen dat ze zich volledig inzetten? Zorgen dat iemand gemotiveerd is, kun je niet ‘makkelijk’ van buiten aanpraten. Je herkent het waarschijnlijk wel… Opmerkingen als: “je kunt het echt wel…” hebben meestal een houdbaarheid tot aan de voordeur. Motivatie is iets dat uit iemand persoonlijk moet komen. Ook wel de intrinsieke motivatie genoemd. Deze motivatie komt voort uit iemands specifieke drijfveren zijn. Ken je die drijfveren dan weet je ook waarom iemand een stapje harder te lopen.

Persoonlijke drijfveren

Iedereen heeft eigen drijfveren, doelen die hij nastreeft en zaken waar hij energie van krijgt. De één gaat harder lopen van de kans op een hogere functie, de ander van meer specialistische kennis en weer een ander loopt harder als hij voldoende zekerheid ervaart. Drijfveren achterhalen kan door bijvoorbeeld de carrière ankers van Edgar Schein met je medewerkers door te nemen (Management, expertise, zekerheid, onafhankelijkheid, ondernemerschap, persoonlijke levensstijl, uitdaging of overtuiging). Maar je kunt ze waarschijnlijk ook zelf wel invullen voor je medewerkers evenals de andere kennis die van belang zijn voor een intinsieke motivatie.

Met andere woorden, wil jij de mensen om je heen motiveren? Ken je pappenheimers en motiveer ze door aan te sluiten bij hun persoonlijke wensen.

Wil je weten of jij je medewerkers kent? Geef dan eens antwoord op de volgende vragen?

  • Wat is de belangrijkste drijfveer? (Die is vaak regelmatig anders dan die van jezelf.)
  • Welke vaardigheden motiveren de medewerker?
  • Met welke materie wordt er het liefst gewerkt?
  • Onder welke omstandigheden functioneert hij optimaal?
  • In welke relatie tot anderen functioneert hij goed?

Daarnaast zou je nog wel iets meer van je medewerkers mogen weten. Probeer ook eens antwoord te geven op de volgende bijzondere vragen:

  • Welke kleding heeft de medewerker in het weekend (of op zondag) aan?
  • Zou hij met een parachute uit het vliegtuig springen?
  • Wat is de ideale levenspartner?

Provoceren om te motiveren

Ongemotiveerde medewerkers zijn waarschijnlijk zelf op een verkeerde manier bezig of worden gemotiveerd in richtingen die niet bij hen passen (waarschijnlijk spiegelen we dan onze eigen drijfveren op de ander). In het laatste geval moet je nodig aan jezelf gaan werken, in het eerste geval kun je mensen uitdagen om juiste keuzes te maken. Hoe doe je dat op een provocatieve wijze?

Door de ezel aan zijn staart te trekken om hem vooruit te laten lopen. Je kent het vast wel. Stel je voor je kind komt thuis met een vriend(innetje). Jij vindt het helemaal niets! In plaats van zeggen dat je de partnerkeuze niets vind of zelfs verbied prijs je hem/haar de hemel in. Continu uitnodigen voor koffie, thee en eten enz. enz. Jij geeft een zeer tegengesteld signaal, maar je kind gaat absoluut zelf nadenken.

Hoe doe je dat met je medewerker?

  • Door hun huidige drijfveer de hemel in te prijzen,
  • alle voordelen ervan te promoten (gebruik hierbij al je creativiteit),
  • aangeven dat je inderdaad vindt dat dat echt bij ze past,
  • eventueel kun je de werkelijke drijfveren en motivatoren negeatief bestempelen (om toch een tipje van de sluier te geven).

Je prijst hem dus de hemel in met de keuzes die hij heeft gemaakt. Dat kan ook met een one-liner: “Je zag hem tenslotte al binnen komen en wist direct dat deze persoon de juiste keuzes maakt in het leven. Dit is een gelukkig (en gemotiveerd) mens dat binnenstapt”.

Een ding is zeker. Er gaat nagedacht worden over jouw argumenten en wellicht ontstaat er ter plekke een intrinsieke motivatie om een verandering door te voeren die leidt tot het werken vanuit de juiste motivatie.

 

Hoe krijg ik ze zo ver.

zelfstandig prive

Hoe krijg ik ze zover

Coachen is niet anders dan medewerkers stimuleren tot grotere zelfstandigheid en betere prestaties. Motiveren, adviseren, met raad en daad terzijde staan, het hoort er allemaal bij. Zeker als de medewerker nog weinig ervaring of kennis heeft. Je creëert omstandigheden die het mogelijk maken om te leren. Maar soms gedragen medewerkers zich weinig zelfstandig. Dit is te verwachten van een jonge, nieuwe medewerker, maar je ziet het ook bij de oudere (seniore) medewerker. Ze kennen het werk maar ze handelen gewoon niet zelfstandig.

Thuis kunnen ze het wel

Als je de medewerker goed kent zal je ongetwijfeld het vershil opvallen tussen werk en privé. Een huis kopen (of misschien zelfs een bouw project) wordt zelfstandig opgepakt. Beslissingen worden genomen, fouten worden gemaakt en weer gecorrigeerd… Het kost misschien wat tijd… maar ja! Ook het huishouden wordt met gemak gerunt. Als iets kapot is wordt het gemaakt of vervangen. Als er iets moet gebeuren dan wordt het geregeld en over het algemeen wordt er pro-actief gedacht en geleefd. Waarom dan niet op de werkvloer?

Belangrijke elementen

Een medewerker die zelfstandig functioneert en continu leert ervaart in zijn (werk)omgeving voldoende van onderstaande elementen.

  • Doelgericht: De verwachtingen zijn duidelijk.
  • Spanning: Er is uitdaging en afwisseling. Risico’s kunnen worden genomen.
  • Ondersteuning en acceptatie: fouten maken mag (dat gebeurt tenslotte als iemand in het diepe springt) hulp kan altijd worden gevraagd en het wordt dan ook geboden.
  • Reflectie en experimenteren: er is tijd om terug te kijken en te bespreken wat goed ging en wat beter kan.
  • Betrokkenheid en eigen invloed: de medewerker voelt zich sterk verantwoordelijk voor het bereiken van de doelen.

De elementen zorgen voor een optimale leeromgeving waar mensen zich ontwikkelen.

Hoe verrassend dat ze het thuis wel kunnen?

Mocht je de leerelementen niet voldoende aanbieden, dan weet je nu waar je mee aan het werk moet. Als je de leerelementen wel biedt maar je medewerker pakt het niet op probeer dan eens gebruik te maken van een provocatie. Je kunt tenslotte blijven herhalen dat iemand iets kan of mag doen, maar blijkbaar valt het kwartje niet. Een beetje humorvolle uitdaging kan daar verandering in brengen.

En dan is het mooi als je van die persoon weet hoe hij thuis leeft en handelt. Met andere woorden: ken de mensen in je team beter dan alleen ten aanzien van hun functioneren.

Provoceren naar zelfstandig functioneren

Hoe zou je het provocatief aan kunnen pakken? Wetende dat de leerelementen in de organisatie aanwezig zijn complimenteer je ze met het feit dat zij géén gebruik maken van de leer elementen (of van dat ene leerelement). Dat heeft tenslotte alleen maar voordelen;

  • Anderen kunnen daardoor beter uitblinken en doorgroeien.
  • Het scheelt in de verdeling van de bonussen en salarisverhogingen (mocht daar een vast bedrag voor uitgetrokken zijn).
  • Minder voor de één betekent uiteraard meer voor de ander.
  • Voor het gezinsleven is het ook fijn. Alle energie voor zelfstandig functioneren is voor thuis.
  • Er worden ook minder fouten gemaakt (op het werk) en daar zijn we toch wel heeeeel gelukkig mee. Er hoeft dan ook minder gecorrigeerd te worden.

En wellicht kun je er nog meer verzinnen die passen bij jouw organisatie en het privé leven van die persoon. Één ding streef je zeker na: je wilt de medewerker iets nieuws, verrassends en verfrissends vertellen. Dit had hij nog niet eerder gehoord. Doe je het ook nog met de juiste intonatie en non-verbale communicatie dan wordt je provocatie echt sterk.

Conclusie

Wees niet verbaasd als je niet gelijk een antwoord krijgt. Provoceren is als een medicijn in een capsule. De werking is vaak vertraagd. Geef iemand de kans om na te denken over wat er nu werkelijk is gezegd.

Verder is het wellicht overbodig om te vertellen dat een provocatie alleen een goede provocatie is als hij met de juiste intentie wordt gedaan. Dus… als je boos of cynisch reageert dan provoceer je niet. Je intentie moet positief zijn. Hoe doe je dat? Denk aan je allerbeste vriend of vriendin die je probeert verder te helpen. Dan bereik je het meeste resultaat.

Situationeel Leidinggevenden feedback geven

situationeel leidinggevenLeidinggevenden  gaan regelmatig op cursus en leren dan hoe ze hun medewerkers moeten (bege)leiden en motiveren. Soms zijn ze op een hele serieuze cursus geweest waarin ze veel theorieën leren, en soms komen ze bij ons (bij De Toekomstbus) omdat wij ze leren met humor en uitdaging hun medewerkers te motiveren (al dan niet naar een verandering toe).

Medewerkers wordt ook wel eens gevraagd feedback te geven aan hun leidinggevende, maar ja… wat moet je dan zeggen.

In dit artikel wil ik de professional tips geven om zijn leidinggevende te provoceren om uit zijn leiderschapsvalkuilen te stappen. Tenslotte is een leidinggevende ook niet direct volledig bekwaam en misschien ook niet altijd maximaal gemotiveerd om zijn werk goed te doen. Het zijn ook maar mensen. Maar jij kunt ze met een liefdevolle provocatie duidelijk maken dat ze in een valkuil stappen.

Situationeel Leiderschap

De kunst van het leidinggeven is je medewerker aan te sturen in een stijl die bij hen past. Veel of weinig kennis van de taken (doet het werk al geruime tijd of is nog beginnend in het werk) wordt afgezet tegen hoeveel motivatie iemand nodig heeft om goed te functioneren. Dit leidt tot 4 fasen en elke fase vraagt om een andere stijl van leidinggeven.

In schema ziet het er als volgt uit:

situationeel leiderschap

Zoals ik al zei, een manager is ook niet gelijk volleerd in zijn vak en ook hij zal fouten maken, of in zijn valkuilen stappen, in de verschillende fases van het situationele leiderschap. Jij kunt hem daarop wijzen. Uiteraard kun je het gewoon vertellen, maar soms is het nodig dat de verandering snel gaat plaatsvinden en dan kan een liefdevolle provocatie wonderen doen.

S1; valkuilen en provocaties voor leidinggevenden in de leidende fase:

Bij medewerkers die instructies nodig hebben maar wel gemotiveerd zijn (de zogenaamde S1 fase) kan het zomaar gebeuren dat de manager agressiever en dominanter gedrag gaat vertonen. Daarnaast is het risico op persoonsgerichte kritiek groot.

Als jij je manager provoceert op deze valkuilen, dan vraag je hem (nadat je hebt zorg gedragen voor een goed contact) met een grappige intonatie, nog dieper in zijn valkuil te stappen. Je zou hem bijvoorbeeld kunnen vragen of:

  • het niet beter is grote stroomschema’s aan de muren te hangen waarop OOK staat wanneer men wel en niet naar het toilet mag…
  • Hij naast je komt zitten om elke ademhaling en zucht te dirigeren…
  • Hij het werk misschien beter nog een keer van het begin tot het einde voor kan doen…
  • Jij kunt er ook nog nadruk op leggen dat je inderdaad geheel ongeschikt bent om hele kleine, zelfs onbelangrijke beslissingen te beslissingen te nemen. Je partner zegt het ook elke dag weer…

S2; valkuilen en provocaties voor leidinggevenden in de begeleidende fase:

Er zijn ook medewerkers die instructies en aanmoediging nodig hebben (de S2 fase). Voor die medewerkers kan het zomaar gebeuren dat de manager betuttelend wordt. Hij kan meer gaan manipuleren, vergoelijken en erkenning zoeken. Voor de medewerker werkt dit allemaal ineffectief.

Als jij je manager provoceert op deze valkuilen, dan vraag je hem (nadat je hebt zorg gedragen voor een goed contact) met een grappige intonatie, nog dieper in zijn valkuil te stappen. Je zou hem bijvoorbeeld kunnen vragen of:

  • Hij niet beter elke dag weer alle instructies herhaalt, bijvoorbeeld het eerste uur bij binnenkomst…
  • Jij niet beter meerdere malen per dag een terugkoppeling kunt geven over je (al dan niet) behaalde resultaten…
  • Hij niet beter gewoon continu kan blijven instrueren; je loopt zelf toch al tijden met het idee dat je helemaal niet intelligent genoeg bent om zelf te denken…

Je geeft hem eigenlijk aan dat je nog helemaal niet klaar bent voor de volgende fase en dat het dus terecht is dat je wordt betutteld en gecontroleerd.

S3; valkuilen en provocaties voor leidinggevenden in de steunende fase:

De medewerker die zijn taken goed kent maar meer minder gemotiveerd is (de S3 fase) heeft steun en overleg nodig. Maar hoeveel steun en overleg is dat? De manager kan dus zonder dat te willen therapeutisch gedrag gaan vertonen. Het risico daarvan is dat hij je gaat vertroetelen en verzorgen. Het risico ervan is dat jij je als professional nog afhankelijker gaat opstellen en daar kom je meestal pas achter als het te laat is.

Als jij je manager provoceert op deze valkuilen, dan zorg je ervoor (na het maken van een empatisch contact) met een grappige intonatie, dat hij tot over zijn oren in zijn valkuil stapt. Steun en overleg bieden heeft tenslotte een erg grote link met coaching en therapie. Je zou je manager bijvoorbeeld kunnen vragen of:

  • Hij het probleem niet helemaal voor je op kan lossen…
  • Het niet beter is dat hij meerdere malen per dag tijd voor je vrij maakt om op deze therapeutische manier met je te praten. Misschien kunnen jullie zelfs wat avond sessies afspreken…
  • Hij toch maar alle beslissingen neemt aangezien jij echt niet meer weet wat wel en niet goed voor je is…

Met andere woorden: jij gaat je als het meest hulpeloze en zielige persoontje opstellen. Je zou het visueel nog aan kunnen scherpen door ook zuchtend op een stoel te gaan zitten, voeten op een andere stoel te leggen en vragen om paracetamolletjes, want vandaag heb je echt weer een heel zwaar leven (luister in dit geval ook nog een naar het lied van Brigitte Kaandorp, Zwaar leven).

S4; valkuilen en provocaties voor leidinggevenden in de delegerende fase:

Als laatste zijn er medewerker die hun werk goed kunnen uitvoeren en sterk gemotiveerd zijn. Een leidinggevende kan werk naar hen delegeren. Ideaal voor alle partijen, maar het kan er ook voor zorgen dat de leidinggevende zich vervolgens gaat vervelen, dat hij zich passief gaat opstellen en de medewerker aan zijn lot overlaat.

Als jij je manager provoceert op deze valkuilen, dan vraag je hem (nadat je hebt zorg gedragen voor een goed contact) met een grappige intonatie, nog dieper in zijn valkuil te stappen. Je zou hem bijvoorbeeld kunnen vragen of:

  • Het niet beter is dat jij ook de vergaderingen met het hoger management bij woont…
  • Je ook wel zelf een direct lijntje met de directie / raad van bestuur wilt leggen…

Je kunt ook aangeven:

  • Dat het misschien een idee is dat je je project voortzet op een zonnig, tropisch eiland. Tenslotte moet je het toch allemaal alleen doen…

Het komt erop neer dat je uiteraard geen enkele hulp of aandacht meer nodig hebt… het is tenslotte gedelegeerd. Eigenlijk heb je het hele bedrijf niet meer nodig, je bent nu een op zich staand individu die toevallig een tafel en stoel in dit pand heeft.

Conclusie

In alle gevallen komt het erop neer dat jij je leidinggevende vraagt, datgene wat hij fout (of niet handig) doet nog ‘fouter’ te doen. En vergeet niet echt te overdrijven. Het motto: je kunt altijd nog gekker doen is hier helemaal van toepassing.

Hierboven zijn slechts enkele voorbeelden gegeven, echter het is belangrijk dat jij goed nadenkt over hetgeen je manager doet en erop aandringen (met humor en veel positief contact) dat hij dat gedrag nog veel meer / erger moet vertonen.

Onderhandelen met provocaties

onderhandelen

Onderhandelen doen we dagelijks. Over veranderingen van arbeidsvoorwaarden of functie inhoud. Maar ook over de kleine dingen in het leven zoals: doe jij de boodschappen, dan kook ik. Je onderhandelt omdat je een doel wilt bereiken waar jij baat bij hebt of blij van wordt. Het mooiste is een uitkomst waar beide partijen tevreden over zijn. Toch loopt de discussie soms vast en dan kan een provocatie uitkomst bieden.

Niet tegen, maar samen met…

In een onderhandeling wil je het liefst een uitkomst die gekenmerkt wordt als een win-win situatie. Daarvoor is het verstandig om de ander niet als ‘tegenpartij’ te zien maar beiden de wens te hebben om samen te werken. Als het gesprek vervolgens alsnog vastloopt kan dat zijn omdat er gewoon nog niet voldoende creatieve oplossingen voorhanden zijn, maar vaak komt het ook omdat de ander niet meer samen wil werken maar voor eigen belang gaat.

Deze concurrerende houding ontstaat vaak tijdens de discussie. De fase waarin je aan het ‘loven en bieden’ bent. In een ideale situatie wordt er voortgebouwd op wat er wordt geopperd. Er wordt dan in “ja en…” gedacht en gesproken. Als het stokt kan het zijn dat de “ja en…” houding is omgeslagen naar een “ja maar…” houding. Op dat moment kun je ervoor kiezen met een provocatie de onderhandeling weer vlot te trekken.

De basis houding is er al…

In het onderhandelingsproces heb jij de wens om een win-win situatie te creëren, je hebt je voorbereid en je hebt de keuze gemaakt om naar de wensen van de ander te luisteren, de marges en de overeenkomsten te zoeken. Om dat goed te doen is het belangrijk dat de onderlinge sfeer prettig is. De ander moet zich prettig en gerespecteerd voelen.

Daarmee is ook de basis gelegd voor een provocatie. Om een positief effect te bewerkstelligen met een provocatie moet die ander voelen dat je aan zijn kant staat. Hij moet zich begrepen voelen waardoor hij sterker geneigd is om in oplossingen te denken.

Verander je houding en gedrag

En dan komt het moeilijke… Voordat je gaat provoceren moet je uit je ‘serieuze’ onderhandelingshouding stappen. Als je namelijk doorpraat op dezelfde toon zal de ander je opmerkingen niet als een provocatie voelen. Dus je gaat je intonatie en non-verbale communicatie aanpassen. Je gaat misschien langzamer en zachter praten, je zorgt voor een grote lach op je gezicht en je zoekt fysiek toenadering tot de ander. Vervolgens zorg je voor een verrassende en totaal tegengestelde, bij voorkeur grappige, opmerking. Bijvoorbeeld:

  1. Hoezo zou ik ook voordeel moeten behalen in deze onderhandeling… het leven draait natuurlijk ook alleen maar om jou…
  2. Je kunt ook verbaasd zijn dat hij niet nog meer eist (vanuit eigen belang). In de trant van, weet je zeker dat je dan wel voldoende voor je eigen rechten bent opgekomen…

En dit alles kun je nog aanscherpen met de conclusie dat rekening houden met elkaar en elkaars wensen ook alleen maar “moderne flauwe kul” is. 

Stilte

Tijdens een onderhandelingsgesprek is het belangrijk af en toe stiltes toe te laten. Beide partijen kunnen even naar hun eigen gedachten en gevoel luisteren en dat kan maar zo tot geheel nieuwe oplossingen leiden.

Mocht je een provocatieve opmerking plaatsen dan is een stilte zeker op zijn plek. Jouw reactie brengt namelijk een kleine schok teweeg en je gesprekspartner zal daar zeker over na willen denken. Voor jou ook makkelijk, want dan kun jij ook nadenken over hoe je het gesprek vervolgens weer oppakt. Misschien wil je vragen of het handig is om zo lijnrecht tegenover elkaar te blijven staan of wil je een andere opmerking plaatsen die meer over het proces van het gesprek gaat en niet over de inhoud.

Doorbreek de impasse

Een provocatie zal in ieder geval de impasse doorbreken en de mogelijkheid bieden om op een positieve manier verder te discussiëren. Het betekent misschien dat jij uit je comfortzone moet stappen, dus heb er vertrouwen in dat de mens veerkrachtig is en sneller lacht dan je denkt. Je mag vaak meer zeggen dan je denkt als je maar je basis houding in de gaten houdt en de opmerkingen plaatst met een positieve intentie en met respect.

 

Meer leren? Meld je dan aan voor de training die start op 1 april 2016.

1 oplossing, 10 nieuw problemen

creatief in provocaties

Of je nu een rol hebt als leidinggevende, als professional, als vriend of als lid van de familie… we hebben er allemaal regelmatig mee te maken. Die mensen die voor elke oplossing 10 nieuwe problemen kunnen verzinnen. Je kent ze vast wel. De één heeft het meer dan de ander. Sommige mensen zijn van nature negatief ingesteld. Anderen hebben het vooral als ze meerdere malen tegen hetzelfde probleem aanlopen of er al heel lang mee bezig zijn. Jij kunt deze mensen helpen door ze liefdevol te provoceren en zonder dat jij de oplossing geeft tot 1 probleem met 10 oplossing te komen.

Te snel willen helpen
Op school, bij vergadercursussen of in de boeken leer je dat je een probleem eerst moet verkennen voordat je met oplossingen komt. Ergens in de loop der jaren wordt dat weer vergeten. Je kunt zo enthousiast worden als iemand een probleem benoemt, dat je bijna zit te springen op je stoel om jouw passende oplossing te geven. En dan komt ie… de probleem inbrenger zegt vervolgens: ja maar… Hij had dat al gedaan… ; dat werkt toch niet…. ; dat kan helemaal niet…

Het is belangrijk dat je het probleem verkent om te onderzoeken wat het werkelijke probleem is. Je bent dus opzoek naar iemands eigen, interne probleem. Vertragingen in het OV kunnen een probleem zijn, maar de één is bang dat ie zijn baan kwijt raakt terwijl de ander ziek wordt door op tochtige stations te staan. Beide personen hebben heel verschillende problemen en dus ook verschillende oplossingen nodig. Hoe vind je het werkelijke probleem? Door gewoon te vragen; “Wat is jouw probleem hiermee?”

Liefdevol provoceren naar het echte probleem
Als je gaat provoceren doe je heel enthousiast over het probleem van je gesprekspartner. Jouw enige reden daarbij is je gesprekspartner uit te dagen naar het echte probleem te zoeken. Jij ziet allemaal voordelen in het probleem zodat de ander zijn gedachten kan ordenen en na kan denken.
Zo is het ideaal om vaak de trein te missen omdat je dan tijd hebt voor introspectie, of je hebt aan je conditie gewerkt omdat je hebt gehold en dat is weer goed voor de strijd tegen het overgewicht, of je hebt tijd om je netwerkvaardigheden te oefenen en je gaat met een vreemde een praatje maken. Deze voordelen benoem je ook allemaal (let wel, het zijn zeker geen oplossingen) waarna het dus ook logisch is om te vragen wat dus het werkelijke probleem is.

Door jouw invalshoeken verschuift het probleem misschien, waardoor je opnieuw met al je enthousiasme voordelen kunt benoemen over de situatie. Je doel blijft… het werkelijke probleem boven tafel halen. En dat probleem is iets wat je gesprekspartner zelf voelt of denkt (bijvoorbeeld bang zijn voor…)

Geen oplossingen en 1 echt probleem
Het echte probleem vinden lijkt soms heel makkelijk te zijn, maar dat is niet altijd zo. Soms heeft je gesprekspartner geen idee wat zijn werkelijke probleem is. Op dat moment ben jij als provocateur zijn beste vriend. Door al jouw creatieve denkrichtingen help je hem denken. Je geeft hem de kans om het echte probleem te vinden. Mocht je toch graag in oplossingen denken, maak ze dan absurd. Ook dat biedt hem de mogelijkheid om het echte probleem te vinden en zelfs een passende oplossing.

Als het werkelijke probleem wordt benoemd zal je merken dat het gesprek verandert. Er is een inzicht gekomen bij de ander. Hij realiseert zich waar het werkelijk over gaat en dat hij tot dat moment aan het klagen was. Deze relativering biedt kansen om tot oplossingen te komen. Geen oplossingen van een ander, maar oplossingen die hij zelf bedenkt.

Waarom werkt dit?
Mensen lachen sneller dan je denkt. Al jouw creatieve opmerkingen leiden tot een (glim)lach. En die glimlach zorgt er weer voor dat er ruimte ontstaat in het hoofd om oplossingen te vinden. Ook zijn jouw tegenstrijdige opmerkingen verrassend. Ineens is er geen ruimte om te klagen. Je zult zien dat je oproept tot daadkrachtiger denken en handelen.
Kortom allemaal zaken waar je gesprekspartner wat aan heeft (en jij op den duur ook) zonder dat jij in oplossingen hoeft te denken waar toch weer een ja-maar reactie op terug komt.

Wil je leren om liefdevol te provoceren?
Kijk dan eens op onze website. Twee keer per jaar starten wij een cursus die maximaal 3 dagen duurt. In 1 dag leer je de basis van het provoceren. Kom je 2 dagen naar de training dan leer je gericht te motiveren. In 3 dagen kunnen leidinggevenden hun vaardigheden coachend toepassen op hun team. Afhankelijk van jouw rol of wensen kun je 1, 2 of 3 dagen deelnemen.

Feedback, mag het eens anders?

feedback geven-1

Feedback geven… We weten allemaal dat het belangrijk is. Zeker in het bedrijfsleven. Zonder het geven van feedback verandert er weinig, kan er niet worden bijgestuurd of worden mensen niet gestimuleerd hun gedrag en prestaties goed te houden. Maar zeg nu zelf: hoe vaak denkt u “laat ook maar” of “het heeft toch geen zin”. En is dat toevallig ook bij de personen die de feedback het meeste nodig hebben?

Ondersteunende en corrigerende feedback

Er kan onderscheid worden gemaakt in twee soorten feedback geven.

  1. Ondersteunende feedback
  2. Corrigerende feedback

In het eerste geval wilt u laten weten dat u tevreden bent over het gedrag of de prestatie van iemand. Met andere woorden u spreekt uw waardering uit voor die persoon. Dit is geen moeilijk vorm van feedback geven. Het wordt hoogstens vergeten omdat we het misschien normaal vinden dat iedereen het goed doet. Maar een oplettend persoon herkent de positieve situatie en geeft de andere persoon een compliment. De ontvanger groeit erdoor, krijgt zelfvertrouwen en zal met meer plezier naar zijn werk gaan.

Corrigerende feedback is moeilijker om te geven. Er is sprake van ongewenst gedrag en de feedback lijkt dan al snel op kritiek (waar we hierboven nog over een compliment konden praten). De reactie op corrigerende feedback is meestal ook een verdedigend antwoord. Met andere woorden, u krijgt te maken met een ontevreden persoon die er waarschijnlijk alles aan doet om het foute gedrag of resultaat goed te praten. Heel vermoeiend.

Mag het anders?

De regels van het feedback geven zijn over het algemeen duidelijk. U moet specifiek zijn, de feedback moet beschrijvend zijn en over het foute gedrag gaan en het moet actueel zijn. Er zijn ook regels die zeggen dat u naast de corrigerende feedback ook positieve ondersteunende feedback moet geven. Allemaal waar, maar soms…

We kennen ze allemaal om ons heen. De mensen met de “titels”:

  • Zo is hij/zij nu eenmaal
  • Hem/haar heb ik opgegeven
  • Die verandert toch nooit

En voor deze mensen is het juist belangrijk dat ze wel feedback gaan krijgen. Feedback geven door middel van provocaties houdt zich ook aan de regels die hierboven staan. Maar in plaats van afkeuring te geven gaat u heel specifiek, met veel drama, goedkeuring geven aan het gedrag. Uiteraard zijn er wel een paar randvoorwaarden waar u aan moet voldoen. Namelijk:

  1. U doet het met positieve intentie (anders bent u cynisch en dat werkt niet)
  2. U doet het met een lach op uw gezicht
  3. U gebruikt uw intonatie en non-verbale communicatie om aan te geven dat u provoceert.

Zonder deze randvoorwaarden wordt uw reactie niet als en provocatie gevoeld en zal deze niet het gewenst positieve effect opleveren.

Een voorbeeld

U ergert zich al tijden aan uw collega die altijd heel hard praat aan de telefoon. U zit bij hem in de buurt en kunt uzelf bijna niet meer horen denken. Al meerdere malen heeft u hem gevraagd zachter te doen. Misschien heeft u zelfs wel eens ‘ondersteunende feedback’ gegeven en de persoon gecomplimenteerd toen hij zachter praatte. Deze persoon valt voor u duidelijk in de categorie: “die heb ik opgegeven”.

Nu gaat u net iets anders doen dan anders. Na het volgende, te luidruchtige, gesprek gaat u de persoon complimenteren met zijn luide en duidelijke communicatie aan de telefoon en hem eventueel vragen om de volgende keer nog iets harder te praten.

U gaat dus (zonder cynisch te zijn) goedkeuring geven aan zijn gedrag ende positieve kanten ervan benoemen.

Welke argumenten zou u kunnen gebruiken?

  • De persoon aan de andere kant van de lijn kan hem nooit mis hebben verstaan. Hij praat luid en duidelijk.
  • Op de afdeling weet iedereen hoe de vork in de steel zit. Daar hoeft nu niet meer over vergadert te worden.
  • U kunt hem attenderen op de mensen in de ruimte hiernaast. Die moeten het ook weten (zeker als er niet meer over vergadert wordt) dus… misschien in de deuropening gaan staan???
  • Maar er zijn misschien ook kleine dingen zoals; iedereen weet dat hij aan het werk is. Daar is geen enkele twijfel over.

En misschien kunt u nog veel meer bedenken dat van toepassing is op de situatie. 

Het doel en resultaat

Uw doel is precies tegenovergesteld aan uw reactie. U wilt de betreffende persoon op een afwijkende manier inzicht geven in het effect van zijn gedrag. U zegt het niet, maar hij/zij weet het wel. Omdat u het op een positieve en humorvolle wijze heeft gebracht zal deze persoon bij een volgend telefoongesprek aan uw opmerkingen denken. Het kan maarzo gebeuren dat het volume daardoor gelijk daalt.

Een tweede resultaat dat u bereikt is relativering. U hebt uzelf overwonnen door de persoon toch aan te spreken. Dit leidt tot relativering van de situatie. Voor uzelf, maar misschien ook wel voor de ander. En als iets tot oplossingen kan leiden dan is het de rust en ruimte in het hoofd dat ontstaat na relativering.